MENSCHEN IN ORGANISATIONEN Im Gegensatz zur klassischen Organisationsentwicklung, die auf Effizienzsteigerung durch Rationalisierung der Arbeitsabläufe abzielt, geht es bei der psychoanalytischen Organisationsentwicklung um eine Effektivitätssteigerung durch Auflösung neurotischer Strukturen im Unternehmen. Der psychoanalytisch ausgerichtete Ansatz der Organisationsentwicklung beruht auf den gruppenpsychoanalytischen Konzepten von S. H. Foulkes.(1) Individuum, Team und Gesamtorganisation werden als ein Netzwerk verstanden, dessen Knotenpunkte durch Emotion und Kommunikation verbunden sind. Die Analyse bezieht sich nicht nur auf die reale Arbeitsebene, sondern auch auf die ihr zugrundeliegende unbewusste Dynamik. Erst wenn die unbewusste Bedeutung von Arbeitskonflikten allen Beteiligten einsichtig ist, kann eine nachhaltige Lösung der Probleme auf der realen Ebene erfolgen. Die entscheidende Frage bei diesem Ansatz lautet daher immer: „Worum geht es wirklich?“ Die angestrebte Organisationsentwicklung ist mit einem psychoanalytischen Reifungsprozess vergleichbar, der durch Einsicht und Verständnis sowie die Auflösung neurotischer Konflikte und Strukturen im Team und Unternehmen nicht nur die Spannungen am Arbeitsplatz verringert, sondern auch die Arbeitsfähigkeit der Organisationseinheiten deutlich verbessert. Der Mensch lebt sozial nicht im luftleeren Raum. Von Beginn an ist er Teil eines Netzwerkes, seiner Primärgruppe, die ihrerseits wieder Teil eines größeren Netzwerkes ist. Sobald mehrere Menschen miteinander interagieren, baut sich ein Spannungsfeld auf. Im Alltag spricht man in diesem Zusammenhang von Klima oder Atmosphäre - Arbeitsklima, Betriebsklima, Abteilungsklima, Teamatmosphäre… Auch in Gruppen ohne vorgegebene Hierarchie und Aufgabenstellung bilden sich Strukturen und Rollen aus. Die Strukturbildung und Rollenaufteilung in einer Gruppe sind nicht vom Zufall abhängig, sie folgen bestimmten Gesetzen. Das Interesse für Gruppen- oder Massenphänomenen hat nach dem zweiten Weltkrieg stark zugenommen. Die Beschäftigung mit der Gruppe hat die psychoanalytische Theoriebildung im Bereich der Organisationsentwicklung entscheidend vorangetrieben. S.H. Foulkes einer der Pioniere der Gruppenanalyse betrachtete den einzelnen als Bestandteil seines Milieus, das nur in abstrakter Weise von ihm getrennt werden könne. Er sieht die Gruppe als ein "Interaktionsnetzwerk" an, in dem die Mitglieder zueinander in Beziehung stehen und jeder das Netz seiner Primärgruppe zu etablieren versucht.
Unser organisationsanalytische Ansatz Das ifat hat auf der Grundlage des psychoanalytischen Menschenbildes, für die Bereiche betriebliche Gesundheitsvorsorge, Stressprophylaxe ein auf den betrieblichen Bedarf abgestimmtes, hochwertiges Angebot erstellt, das in seinem breiten Spektrum Dienstleistungen wie Support vor Ort, eine Telefonhotline, Psychotherapie&Coaching, Tools zur Organisationsentwicklung, sowie themenspezifische Ausbildungstools erhält. Das Leistungsspektrum wird Betrieben nach freier Wahl oder in Form von Versorgungsverträgen angeboten, die zur Gänze auf den Bedarf des jeweiligen Unternehmens abgestimmt sind. Alle Dienstleistungen werden von qualifizierten Fachkräften aus den Bereichen psychosomatische Medizin, Psychoanalyse, Psychotherapie, Organisationsentwicklung, komplementär-medizinischen Therapie und Coaching erbracht. Die Versorgungsverträge haben den Charakter von Rahmenverträgen, deren Leistungsvolumen individuell mit den Betrieben festgelegt wird. Das Konzept der vom ifat angebotenen betrieblichen Gesundheitsförderung beruht auf einer elementaren Trias: analysieren – verstehen – verändern. Sämtliche Werkzeuge und Behandlungstools dieser Einrichtung beruhen auf empirischen Untersuchungen. Abhängig von der vorliegenden Problemstellung erfolgt die Analyse mit standardisierten Fragebögen, psycho- oder soziometrischen Verfahren oder mithilfe psychoanalytischer Einzel- und Gruppenexplorationsmethoden. Das Verstehen durch Reflexion der Analyseergebnisse führt zur Erstellung eines individuellen, ganz auf den Bedarf des Unternehmens abgestimmten Masterplans. Die Umsetzung dieses Masterplans schafft die Voraussetzung zur individuellen und strukturellen Veränderung.
Theoretischer Hintergrund der psychoanalytischen Organisationsentwicklung Foulkes versteht psychische Störungen als Ausdruck von Spannungen und Konflikten in der Primärgruppe – in der Regel handelt es sich dabei um die Familie. Die Primärgruppe vergleicht er mit einem Netzwerk, dessen Mitglieder, seine Knotenpunkte, durch Kommunikation und Beziehung miteinander verbunden sind. Die Interaktionsmatrix, die auf diese Weise entsteht, ist nach Foulkes "die Basis, die letzten Endes Sinn und Bedeutung aller Ereignisse bestimmt und auf die alle Kommunikation, ob verbal oder nicht verbal, zurückgeht". Das bedeutet auch, dass jedes Mitglied einer Arbeitsgruppe oder eines Teams das aktuelle Geschehen am Arbeitsplatz im Sinne seiner verinnerlichten Interaktionsmatrix interpretiert. Entscheidend ist daher nicht, was wirklich ist, sondern welche Bedeutung den Interaktionen zugeschrieben werden. Ohne dass wir uns dessen bewusst sind, errichten wir am Arbeitsplatz unbewusst ein Netzwerk, das die charakteristischen Merkmale unserer Primärgruppe abbildet. Vorgesetzte und Kollegen stehen für frühere Bezugspersonen, z. B. Mutter, Vater oder Geschwister. Ob sich ein Mitglied in einer Gruppe, einem Team oder einer Abteilung, wie bei einer „guten Mutter“ geborgen, sicher aufgehoben, unterstützt, genährt, versorgt, beschützt oder allein gelassen, bedroht, verfolgt fühlt, hängt nicht nur von den realen Bedingungen ab, sondern auch von den unbewussten Zuschreibungen auf der Grundlage seiner subjektiven Interaktionsmatrix. Nach Raoul Schindler (2) konstituiert sich jede Gruppe über ihre Gegner. Mit seinem gruppendynamischen Ansatz hatte er mehr die Rangordnung innerhalb der Gruppe im Auge. In seiner "soziodynamische Grundformel", unterschied er in der Gruppe zwischen Alpha-, Beta-, Gamma- und Omega-Position. Übertragen auf die Arbeitsgruppe deckt sich die Alpha-Position normalerweise mit der Führungsposition. Das Gruppenalpha muss ein Gefühl für die Wünsche und Vorstellungen der Mitglieder haben und deren Ideale in sich verkörpern. Narzisstische Alpha-Persönlichkeiten instrumentalisieren die Gruppe gewöhnlich für ihre eigenen Ziele. Den Experten der Gruppe, schreibt Schindler die Beta-Rolle zu. Ihre Aufgabe ist es, den Anführer der Gruppe (Alpha) zu beraten und mit Sachinformationen zu versorgen, damit der die richtigen Entscheidungen treffen kann. Die Mitläufer befinden sich in der Gamma-Rolle. Die Omega-Rolle bleibt dem "Sündenbock" vorenthalten. Er ist der eigentliche Gegenspieler des Gruppen-Alphas, die "Opposition" im Betrieb. Sobald sich der Führer der Gruppe eine Blöße gibt, besteht für das Omega die Chance, die Machtverhältnisse in der Gruppe auf revolutionärem Weg zu kippen. In jedem Unternehmen finden sich Alpha-Tiere, Betas und Omegas. Erst die psychoanalytische Organisationsanalyse vermag diese Rollen aufzuzeigen und in modifizierter Form in die Arbeitsgruppe überzuführen. Sowohl Foulkes als auch Schindler gehen in ihren Gruppennetzwerkmodellen von einer die Dynamik am Arbeitsplatz bestimmenden Grundstruktur aus. Bei Foulkes ist es die verinnerlichte Interaktionsmatrix aus der Primärgruppe (also die Identifikation der Vorgesetzten und Kollegen mit der Mutter-, Vater-, Schwester-, Bruderrolle), bei Schindler eine komplexe hierarchische Grundstruktur mit phylogenetischer Dimension. Während in einem Team oder in einer Arbeitsgruppe alle Mitglieder miteinander vernetzt sind, trifft dies auf das gesamte Netzwerk eines mittleren oder größeren Unternehmens nicht mehr zu. Solche Netzwerke sind wiederum skalenfrei. Das bedeutet, dass sie keine typische Anzahl von Verbindungen pro Knoten aufweisen und Mitarbeiter gleichzeitig mehreren Sub-Netzwerken angehören können. Trotzdem gibt es auch in skalenfreien Netzwerken fest vorgegebene Rollen, die von den Gruppenmitgliedern erst im Laufe der Gruppenentwicklung besetzt werden. Mit diesen Rollen sind aber keinesfalls die Funktionen gemeint, die Mitarbeiter im Unternehmen ausüben. Es handelt sich dabei vielmehr um psychologische Rollen und die dazugehörigen Attribute. Am Arbeitsplatz treten die persönlichen Beziehungen meist in den Hintergrund und werden von den Rollenbeziehungen überlagert. Die Rollenzuschreibungen decken sich kaum mit den persönlichen Eigenschaften des Rollenträgers. Ähnlich wie bei einem Theaterstück die Persönlichkeit des Schauspielers, zugunsten der Rolle, die er spielt, in den Hintergrund tritt. Erst wenn das Verhalten zu stark von der Rollenerwartung abweicht, kommt es zu Dissonanzen (korrupte Richter, pädophile Lehrer…). Gerade für Vorgesetzte ist es wichtig, dass sie sich mit der an sie gerichteten Rollenerwartung identifizieren und sich im Alltag so verhalten, wie man es von einer guten Mutter oder einem guten Vater erwarten würde. Die Rollenaufteilung im Unternehmen entspricht exakt der im Familienmodell. Neben mütterlichen und väterlichen Rollen gibt es auch die Geschwisterrollen. All diese Rollen laden förmlich dazu ein, unbewusste Beziehungsmuster aus der Vergangenheit auf die gegenwärtige Situation zu übertragen. Die Übertragung kann dabei positiv, idealisierend oder negativ, entwertend gefärbt sein. Sie kann Geschwisterrivalität und Eifersuchtsgefühle zum Ausdruck bringen, mit der Überzeugung einhergehen, man sei das Lieblingskind, dem es zusteht, von allen verwöhnt und bevorzugt zu werden oder aber auch der Sündenbock, an dem sich jeder abreagiert. Auf der Geschwisterebene geht es bei der Übertragung häufig um Konkurrenz. Wer bekommt von den hierarchisch Höherstehenden (Eltern, ältere Geschwister) mehr Zuwendung, wer fühlt sich angenommen und bestätigt, wer benachteiligt? Schon Kain hat Abel erschlagen, weil er diesen von Gott (Vater) bevorzugt wähnte. Die infantile Eifersucht beeinträchtigt die Effizienz von Teams erheblich. Nachdem die Rivalität meist nicht direkt, offen, sondern verdeckt auf der Sachebene ausgetragen wird, ist im Berufsalltag davon vordergründig oft nicht viel zu merken. Viele sinnlose "Diskussionen" in Teams erklären sich aus der unbewussten Dynamik. Um den Gruppenzusammenhalt nicht zu gefährden, werden die durch die Konkurrenzsituation hervorgerufenen Aggressionen kanalisiert und auf einen Sündenbock gelenkt. An dieser Person wird all das Negative festgemacht, das die anderen bei sich verleugnen müssen. Sündenböcke werden für all das verantwortlich gemacht, was in der Abteilung oder im Team nicht funktioniert. Auf der gesellschaftlichen Ebene wird Randgruppen diese Rolle zugeschrieben.
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